La sincerità in azienda. Uno degli elementi più importanti per raggiungere gli obiettivi e pure una delle cose che più manca. 

Se ne parla nel secondo capitolo. “Ho cominciato a incoraggiare tutti a dire esattamente ciò che pensavano, ma sempre mantenendo una certa positività, non per aggredire o ferire qualcuno ma per esternare sentimenti, opinioni e feedback in modo da poterli affrontare. Mentre cominciavamo a fornirci  a vicenda una crescente quantità di feedback sinceri ho notato che riceverli presentare un vantaggio aggiuntivo: spingeva la performance nell’ufficio nuovi livelli.”

E noi, quanto siamo sinceri? 

Spadera post=57705 userid=7061La sincerità in azienda. Uno degli elementi più importanti per raggiungere gli obiettivi e pure una delle cose che più manca. 

Se ne parla nel secondo capitolo. “Ho cominciato a incoraggiare tutti a dire esattamente ciò che pensavano, ma sempre mantenendo una certa positività, non per aggredire o ferire qualcuno ma per esternare sentimenti, opinioni e feedback in modo da poterli affrontare. Mentre cominciavamo a fornirci  a vicenda una crescente quantità di feedback sinceri ho notato che riceverli presentare un vantaggio aggiuntivo: spingeva la performance nell’ufficio nuovi livelli.”

E noi, quanto siamo sinceri? 

Poco, direi, molto poco, e per sfortuna anche fuori dall'azienda. Per essere sinceri senza offendere, bisogna prima di tutto esserlo con se stessi, situazione molto difficile. Oggi in giro si sente o il turpiloquio o un linguaggio costruito soprattutto attraverso i vari "gerghi" aziendali. Ci sono due tipi di linguaggio, questo lo sappiamo tutti, quello privato e quello pubblico. 

Sono arrivato più o meno a metà lettura. Il testo è davvero interessante e denso di spunti di riflessione. Leggendolo viene naturale pensare quali accorgimenti tra quelli adottati da Netflix potremmo impegnarci in prima persona ad adottare nelle nostre relazioni interpersonali, così come nelle aziende in cui lavoriamo.

Riassumerei la prima sezione del libro con questa concatenazione di concetti/parole chiave:

Forza lavoro altamente performante -> Dipendenti responsabili -> Cultura della sincerità -> Azioni dei dipendenti in linea con gli interessi dell'azienda -> Eliminazione controlli -> Maggiore libertà -> Maggiore controllo della propria vita -> Fiducia nel dipendente -> Senso di appartenenza -> Decisioni rapide e creatività.

Tra i concetti che mi sono rimasti maggiormente impressi ci sono i seguenti:

Un team con un paio di persone dalle prestazioni appena accettabili abbassa il livello di prestazioni di ogni suo membro.
Primo ragionamento controintuitivo perché avrei pensato che un paio di persone dalle prestazioni alte avrebbero contagiato positivamente quelli dalle prestazioni basse e invece è stato dimostrato il contrario. Per questo motivo cercano di trattenere in Netflix soltanto persone altamente performanti.

La sincerità di cui parlavamo nei post precedenti: più le persone si sentivano dire cosa potevano fare meglio, più tutti diventavano più bravi nel proprio lavoro e migliori erano le prestazioni che riuscivamo ad ottenere come azienda.

@Francesco: ognuno di noi lo sa. Io cerco di esserlo il più possibile perché non mi riesce fare diversamente (vengo sgamato subito) 
Ci sono delle situazioni però in cui penso che essere sincero potrebbe rovinare rapporti o creare tensioni, e quindi mi taccio e faccio "decantare" la cosa fino a quando non trovo il modo che ritengo il migliore per esprimere il mio pensiero (per tutto questo processo possono volerci anche mesi) 

I feedback (che si uniscono al concetto di cui sopra): addirittura organizzano corsi su come dare e ricevere feedback. E qui scopriamo la linea guida delle 4A:

Aim to assist (Mirate ad Aiutare): il feedback deve essere fornito con un intento positivo.
Actionable (Attuabile): il vostro feedback deve concentrarsi su ciò che il destinatario può fare in modo diverso.
Appreciate (Mostrate apprezzamento): la naturale inclinazione umana è a difendersi o addurre una scusa quando si ricevono critiche; cerchiamo tutti, istintivamente, di proteggere in nostro ego e la nostra reputazione. Quando riceviamo un feedback dobbiamo combattere questa reazione naturale.
Accept or discard (Accettate o Respingete): ascoltare i feedback e rifletterci sopra va bene. Non dobbiamo seguirli per forza però. La decisione di reagire al feedback dipende interamente da chi lo riceve.

Altro concetto controintuitivo: dare libertà per ottenere responsabilità. La maggiore libertà inoltre influisce positivamente sulla creatività che non viene oppressa dalla burocrazia.

Questi sono i concetti che mi sono rimasti maggiormente impressi ma ce ne sono tantissimi altri che mi sono appuntato e sui quali tornerò a ragionare sicuramente in un prossimo futuro. Davvero un bel libro!

Nei miei precedenti commenti ho dato la mia impressione generale sulla filosofia organizzativa di Netflix, così come appare dal libro.

Ho sostenuto che:
1)      Il libro, nato in un’azienda il cui business è raccontare storie (fiction), racconta la propria storia con efficacia. E’la logica dello storytelling d’impresa che si rivolge a tutti gli stakeholder (clienti, partner, shareholder, ecc.) compresi i dipendenti. La narrazione è quella di un’utopia (diventata realtà).

2)      I dipendenti sono parte di questa storia, dell’epos e dell’ethos che essa veicola. Dentro questa utopia che si realizza giorno dopo giorno, il coinvolgimento (engagement), la motivazione e la performance individuali crescono portando una elevata performance aziendale.

3)      Il principio di aumentare la densità del talento in azienda si basa su due meccanismi: uno (democratico) di non ostacolare l’iniziativa e il contributo di ciascuno, l’altro (meritocratico) di selezionare e trattenere i migliori talenti. La burocrazia e la gerarchia sono nemiche del primo meccanismo; la mancanza di un sistema di valutazione della performance e la carenza di un sistema premiante sono nemiche del secondo meccanismo. Netflix adotta gli approcci più avanzati di deburocratizzazione e di performance management, come altre aziende di successo. Solo che sa raccontare meglio delle altre quanto è brava.

4)      Checché se ne dica, la scrematura dei talenti (per lasciare a bordo i migliori) è un meccanismo spietato. Il principio di chiarezza, trasparenza, sincerità, equità, gentilezza che assumiamo perfettamente agito in Netflix, potrebbe non bastare, in mercati del lavoro diversi rispetto a quello dei supertalenti, a mantenere fiducia, serenità, spirito cooperativo, reciprocità. Insomma qual che vale per le aziende più capitalizzate del mondo (basate su fatturati per addetto stellari) potrebbe non valere per tutte le altre.

5)      La strategia vincente di Netflix, che ha scardinato il settore dell’intrattenimento, non avrebbe avuto successo senza un’adeguata implementazione (intesa come progettazione organizzativa) ed esecuzione (intesa come gestione). Ma è anche vero che senza tale dirompente strategia (e la fortuna di averla formulata al momento e nel posto giusto) difficilmente si sarebbe potuto implementare quel tipo di modello organizzativo e gestire le persone in modo così efficace.

Vorrei, avendo proseguito nella lettura, dare nel seguito alcuni commenti a specifici punti del modello Netflix.

Ciao Enrico, concordo a pieno su tutti i punti. Non è tutto oro quello che luccica ed effettivamente, leggendo il libro, può anche venire il sospetto che una parte di esso sia stata "romanzata" essendo Netflix esperta nel settore 

Se dai un'occhiata a qualche video di quelli caricati sul canale YouTube " We're Netflix ", questa impressione può anche aumentare... bisognerebbe conoscere/parlare con chi ci lavora e soprattutto con chi ci ha lavorato per capire come stanno veramente le cose...

Ad ogni modo, una buona parte dei principi che vengono discussi credo siano sani (non tutti) e replicabili, quanto meno in scala ridotta e per gradi.

La politica relativa all'allontanamento dei talenti che non performano invece è una questione molto delicata. Si potrebbe aprire una discussione interessante sull'argomento e partirei da questa domanda: chi di noi risponderebbe "No" alla domanda "Vorresti che la tua azienda si comportasse in maniera meritocratica con i suoi dipendenti?" Credo nessuno.

Partendo da questo assunto, è evidente che servono strumenti per gestire i casi di merito (premiando chi ha prestazioni superiori alla norma) ma credo che sia altrettanto importante gestire anche quelli dei dipendenti che hanno difficoltà a performare.

Nel secondo caso però non credo che debba essere per forza l'allontanamento del dipendente dall'azienda la soluzione (almeno, non all'inizio).
L'approccio di Netflix (se non mi piace come lavori, ti pago sei mensilità e vai via) non mi piace perché pur capendo l'esigenza dell'azienda e sposandola, è un approccio che tende a trattare le persone come pedine e, come dici te, rischierei di non sentirmi a mio agio in un contesto del genere. Potrei vivere la mia vita lavorativa con ansia da prestazione.

Credo invece che in questi casi parlare con il dipendente non performante possa essere un primo passo. Capire quali sono i punti di vista di ambo le parti. Implementare il coaching in azienda potrebbe essere un altro modo per capire come mai il dipendente non performa e aiutarlo gradualmente a migliorarsi. Definire insieme al dipendente stesso un "piano di rientro" sulle aspettative dell'azienda. Insomma, prendersi cura di chi fa bene così come di chi non fa bene.

La meritocrazia è un aspetto molto importante, la cui assenza paradossalmente rischia di allontanare i talenti e/o chi non si sente valorizzato e premiato per quanto produce realmente. Non gestirla può far passare il messaggio che all'azienda vada bene come vanno le cose, confermando implicitamente anche chi fa poco o niente e avallandone i comportamenti.
Tra i soggetti che non performano purtroppo non ci sono soltanto dipendenti in difficoltà che vorrebbero/dovrebbero essere aiutati ma ci sono anche soggetti che puntano al mantenimento dello status quo e che lavorano mediocremente, arrivando talvolta addirittura ad ostacolare o rallentare volontariamente chi ha voglia di fare. Su questi sarei un po' più inflessibile.

Tra l’altro, ripensandoci, secondo me c’è anche un altro aspetto da considerare a proposito della densità di talento: la proporzionalità diretta che, da quanto emerge dal libro, pare esserci tra talento e performance, cosa che invece a mio parere è tutt’altro che scontata.

Si può essere talentuosi ma non performare (i motivi possono essere vari e legati a fattori esogeni come endogeni), così come si può performare più di altri e magari non essere propriamente talentuosi.

Inoltre andrebbe considerata la variabile tempo. Durante quale periodo di tempo si osservano e rilevano le performance e gli indicatori utilizzati? Se scelgo una finestra temporale di 6 mesi ma confronto i primi 6 mesi in azienda di un dipendente con 6 mesi di un dipendente che è in azienda da 10 anni, il dato che emerge è significativo al punto da poter essere utilizzato all’evenienza per decidere chi dei due tenere?

Sono arrivato al primo capitolo della terza sezione… il fantomatico Keeper Test… si vede?

Come ha sottolineato Guido, dal libro si comprende che in Netflix è presente una forte cultura del feedback costruttivo. Come dovrebbe essere nelle famiglie, tra amici, a scuola, nello sport e, infine, in azienda. 

Guido riporta i requisiti di un buon feedback costruttivo che giriamo subito a genitori, docenti, allenatori sportivi, direttori d'orchestra e, di conseguenza, ai manager.

I feedback (che si uniscono al concetto di cui sopra): addirittura organizzano corsi su come dare e ricevere feedback. E qui scopriamo la linea guida delle 4A:

Aim to assist (Mirate ad Aiutare): il feedback deve essere fornito con un intento positivo.
Actionable (Attuabile): il vostro feedback deve concentrarsi su ciò che il destinatario può fare in modo diverso.
Appreciate (Mostrate apprezzamento): la naturale inclinazione umana è a difendersi o addurre una scusa quando si ricevono critiche; cerchiamo tutti, istintivamente, di proteggere in nostro ego e la nostra reputazione. Quando riceviamo un feedback dobbiamo combattere questa reazione naturale.
Accept or discard (Accettate o Respingete): ascoltare i feedback e rifletterci sopra va bene. Non dobbiamo seguirli per forza però. La decisione di reagire al feedback dipende interamente da chi lo riceve.

Molto bene. Però...

1) tutti i moderni sistemi di performance management, nessuno escluso, funzionano se i feedback dati dal capo al collaboratore sono costruttivi e non giudicanti. Ma tra il dire e il fare...

2) anche il feedback più politically correct (che invece di comunicare "sei una capra!" suggerisce quanto sarebbe bello non fare le cose in modo caprino e come farle) tende a generare reazioni di difesa. Non solo dei dipendenti scarsi e permalosi (quelli sono stati già scartati in Netflix) ma anche di quelli bravi, solidi e razionali. A questi bravissimi dipendenti - ottimi per Netflix -  capita spesso di ricevere feedback di persone meno brave e competenti di loro (che spesso si annidano tra i dirigenti) ai quali non possono purtroppo esternare la loro valutazione (hai dato un feedback da capra, stai sbagliando e io ho ragione). Questo non solo quando si instaurano conflitti di EGO, ma anche quando, effettivamente, chi riceve il feedback la pensa in un modo diverso. Come Netflix ammette che accada.

Il libro non scioglie questo tipo di dilemmi. 

Ho pubblicato un breve articolo su Harvard Business Review Italia, sui sistemi di performance management, dopo una ricerca che ho svolto con Il Bicocca Training and Development Center (UNiversità di Milano Bicocca). Dalla ricerca emerge che il problema della gestione della performance, basato su valutazione e feedback, è ancora apertissimo e forse non sarà mai risolto nelle aziende, nello sport, nella scuola e nelle famiglie. Ascrivo questo scoraggiamento al pessimismo della ragione. Chissà se Netflix pratica, diversamente da me, l'ottimismo della volontà. Questo è quello che il libro ci fa credere. E non ho motivi per dubitarne.

Ecco il link il mio articolo: Enrico Viceconte,  Come evolvono i sistemi di performance management? Harvard Business Review Italia, 2017

www.hbritalia.it/gennaio-febbraio-2017/2...nce-management-3231/








 

Molto interessante l'articolo Enrico, grazie per averlo condiviso

Sono quasi giunto alla fine del libro (mi manca circa un'ora di lettura) e sto apprezzando molto anche la spiegazione che danno gli autori circa la differenza tra guidare con il controllo e guidare con il contesto.

Interessante l'osservazione per cui il primo approccio sarebbe maggiormente adatto ad ambiti in cui non puoi concederti errori (es. ambito medicale, aerospaziale, sicurezza, ecc.), mentre il secondo sarebbe adatto a contesti in cui l'errore è ammesso (anzi, addirittura ti aiuta) e l'innovazione e la creatività sono l'obiettivo principale, per cui riduci i controlli (e la burocrazia).

Voi cosa ne pensate? Vi sentireste più a vostro agio a lavorare in un'azienda che attua il primo tipo di approccio o il secondo?

Qualche giorno fa ho terminato la lettura. In generale il libro mi è piaciuto molto e confermo le osservazioni fatte nei miei post precedenti.

Sicuramente lo consiglierei perché il testo è in grado di fornire spunti di riflessione importanti su come far crescere i nostri team e le nostre aziende.

È chiaro che, come è lecito attendersi da un libro che parla della cultura del lavoro in Netflix, c'è molto storytelling e rimangono dei dubbi in merito all'effettiva applicabilità ed efficacia generale di alcune delle pratiche suggerite.
Se non si può più parlare di utopia organizzativa (dato che Netflix l'ha resa reale), resta comunque il dubbio sulla fattibilità di replicare il medesimo approccio in altri contesti.

Credo però che i contenuti del libro siano tutti ben centrati e affrontati e che eventuali approfondimenti, per forza di cose, devono avvenire al di fuori del libro in sé stesso (in fondo al testo la bibliografia suggerita è molto ampia).

Oggi sul sito del PMI SIC è stata pubblicata la  RECENSIONE  di Enrico della quale consiglio la lettura perché sintetizza molto bene gli aspetti principali che abbiamo trattato e i punti aperti e i dubbi che ci ha lasciato. La ritengo un ottimo modo per comprendere rapidamente di cosa tratta il libro anche per tarare opportunatamente le aspettative del lettore nei suoi confronti. Non ci sono ricette magiche. C'è la ricetta di Netflix con i suoi pregi e i suoi difetti, con le sue certezze e le sue contraddizioni.