Sono aperte le discussioni sul terzo libro del percorso di lettura: "L'organizzazione aperta" di Jim Whitehurst (198 pagine;  VERSIONE CARTACEA ;  VERSIONE DIGITALE ).

Velocità, agilità, rapida capacità di agire: sono queste oggi le chiavi per il successo di un'impresa, eppure troppo spesso la catena di comando è lenta, le risorse interne limitate, la complessità del sistema rende impossibile sfruttare le occasioni e le opportunità al momento giusto. Jim Whitehurst, CEO di Red Hat, tra le aziende più innovative del mondo, ci mostra che lavorare diversamente non solo è possibile, ma conviene. Per farlo è però necessario rivoluzionare i principi del management basandosi sulla trasparenza, la partecipazione e il senso di appartenenza tra i lavoratori, reinventando totalmente il nostro modo di fare e vivere l'impresa. Offrendo ai lettori la possibilità di guardare dall'interno come funziona un modello organizzativo aperto e innovativo capace di tenere il passo rapido dei tempi che stiamo vivendo, Jim Whitehurst ci mostra perché è importante trasformare un'azienda in una comunità, come riuscire a trattenere i migliori dipendenti o attirare i talenti dall'esterno, in che modo ispirare, motivare e dare forza ai lavoratori di tutti i livelli, eliminando le barriere e gli ostacoli alla collaborazione e alla partecipazione.

Come nei mesi scorsi, ne discuteremo insieme qui sul Forum. Buona lettura a tutti!

Ho iniziato la lettura del libro dalla prefazione e la sensazione è stata un po’ quella di ritrovare alcuni concetti che abbiamo affrontato durante la nostra prima lettura condivisa.

Credo che sarà interessante anche mettere a confronto queste due grandi realtà americane (Netflix e Red Hat) analizzando se e quali approcci comuni hanno adottato e se li hanno implementati allo stesso modo

"E' un paradosso. Le capacità umane più determinanti per il successo - quelle che possono aiutare la vostra organizzazione a diventare più resiliente, più creativa e più, diciamo, temibile - sono proprio quelle che non si possono gestire." 
Comincia con queste parole l'introduzione di Gary Hamel, professore alla London Business School, al libro di Whitehurst. Parole che possono risultare strane per un testo che parla di organizzazione e quindi di gestione dell'organizzazione. 
L'introduzione di Hamel è già essa stessa molto significativa, ed esplicativa di quello che è il titolo: "L'organizzazione aperta".
E il primo capitolo - che è in effetti l'introduzione dell'Autore al suo libro - "Perchè è importante aprire la vostra organizzazione" riprende perfettamente il tema del paradosso dell'introduzione: è sufficiente leggere le prime pagine. Whitehurst racconta che durante i suoi incontri in giro per il mondo con manager e dirigenti aziendali, la maggior parte di essi, si lamenta dei vincoli che l'organizzazione stessa pone al lavoro quotidiano. Probabilmente, almeno a mio avviso, già su questo ci sarebbe molto da riflettere: sembra quasi che i manager guardino all'organizzazione come a qualcosa di esterno a essi... 
Questo capitolo-Introduzione anticipa un po' i tempi che saranno trattati, illustrando le "definizioni" e le basi di un sistema definibile "aperto". Scorre via in maniera fluida e piacevole. Un argomento che potrebbe sembrare solo per addetti ai lavori e che invece è senza dubbio un tema fondamentale per chiunque.  
   

Sono un po' indietro con la lettura (25%) ma devo dire che il libro mi sta dando degli spunti di riflessione interessanti.

"L'elemento fondamentale di una comunità aperta è l'umiltà: la consapevolezza di non sapere mai abbastanza, di riconoscere i propri limiti, la valorizzazione delle domande più delle consuetudini, la curiosità di andare incontro, senza pregiudizi o aspettative, a ciò che non si conosce. Per aprirsi al nuovo, anche quando è rappresentato da altri, è necessario saper e voler ascoltare, essere "altrocentrici" rinunciando al potere personale, tenendo sotto controllo il proprio ego a favore della collaborazione tra persone diverse".

Quanti di voi, leggendo questo paragrafo, possono dire: "io lavoro così" oppure "nella mia azienda lavoriamo così"?

Andando avanti con la lettura, emerge spesso anche il tema della "comunità" che mi ha fatto ripensare anche alla nostra realtà come Community.

"Fino a poco tempo fa era difficile credere che le strutture imperniate sulle comunità potessero mai acquisire dimensioni rilevanti. Poi è arrivato Internet. La caratteristica definitoria di Internet è la sua apertura. Sulla Rete, gli esseri umani sono liberi di connettersi, contribuire e creare come non era mai accaduto in precedenza, e miliardi di persone hanno sfruttato questa opportunità".

"Abbiamo sfruttato il potere del cosiddetto <<effetto network>> che si determina mettendo in relazione persone e idee. Più persone si connettono, più valore creano, il che attira a sua volta altre persone, e così via."

Se ci pensate, siamo tutti qui per una passione comune: la lettura. Ciascuno di noi, partecipando alla vita della Community, genera valore a beneficio del prossimo, attirando altre persone interessate che a loro volta, probabilmente, faranno lo stesso. E così cresciamo e forniamo insieme un servizio a chi, come noi, ha una passione che vuole condividere. E questo genera motivazione.

Passione e motivazione.

L'autore parla di RedHat (l'azienda in cui opera) proprio in questi termini. Questo mi ha condotto dunque ad un'altra riflessione: quanto forte può essere la motivazione che può derivare dal lavorare per un'azienda la cui mission rispecchia ideali condivisi e condivisibili con i dipendenti stessi (nel caso specifico di RedHat, è l'open source la chiave della motivazione dei dipendenti)? Quanta motivazione potremmo ricavare lavorando per un'azienda i cui prodotti/servizi abbiano un impatto positivo sulla società?

L'autore dice: "Ho preso coscienza della motivazione che si crea quando un'azienda ha una missione positiva e una finalità di ordine superiore."

Credo che avere dipendenti motivati e fare di tutto per mantenere alta la motivazione dei propri collaboratori sia fondamentale in ogni contesto.

In questo caso il suggerimento dell'autore è "invitare i dipendenti a prendere iniziativa, trovare il modo di innovare e prevalere sui concorrenti, facendoli lavorare tutti assieme nel perseguimento di un obiettivo comune. Sfruttare la passione è particolarmente importante nella costruzione delle comunità partecipative che supportano le organizzazioni aperte [...] che non si creano quasi mai quando non c'è passione per le finalità che le ispira".

Il libro rappresenta una chiara testimonianza del cambio di paradigma dei nostri tempi. Da un'organizzazione scientifica, gerarchizzata, con ruoli ben definiti in un contesto stabile e predeterminabile a un'organizzazione che deve mettere in gioco tutti i talenti di cui dispone, indipendentemente dalla posizione occupata a livello organizzativo, per riuscire ad affrontare un contesto VUCA (Volatile, incerto (Uncertain), Complesso e Ambiguo). Rappresenta inoltre un esempio di social organization dove più che i titoli contano le proprie capacità e la propria autorevolezza per essere identificati come Influencer dai relativi follower aziendali così come accade sui social media. Affinchè questo si possa generare occorrono due aspetti fondamentali nell'individuazione di tali persone: la "passione" e la "meritocrazia".

L'onboarding di nuove persone in Red Hat avviene sulla base della passione per l'open source e per la piena condivisione dei valori aziendali più che sulle conoscenze tecnico-professionali che possono essere acquisite. Inoltre per mantenere alta la passione, a livello organizzativo, sono stati creati proprio dei team locali di Employment Branding.

L'approccio meritocratico è anche qui rivoluzionario. La valutazione del merito non è Top-Down, ma è legato ai feedback delle persone che lavorano con la persona valutata tramite l'assegnazione di opportuni punteggi. D'altronde è solo chi lavora con noi che è in grado di fornire un feedback sulle nostre capacità indipendentemente dal livello organizzativo occupato. 

E i capi?
I capi cambiano completamente il loro approccio. Da leader carismatici o guide sprezzanti del futuro o condottieri conoscitori del mondo intero, diventano dei Leader Catalizzatori cioè "agenti che provocano o accelerano un cambiamento significativo o un’azione importante". E la cosa più importante, le loro decisioni possono essere messe in discussione se si hanno argomenti che provano il contrario.

Il compito principale del Leader-catalizzatore è di «formulare un messaggio che corrisponda alla realtà emotiva dei follower, al loro senso di finalità e che, quindi, li possa orientare in una direzione positiva. La leadership, dopotutto, è l’arte di fare il lavoro attraverso gli altri». C’è un ulteriore aspetto poi che ho trovato importante per il ruolo del manager: il rispetto come leader. Per guadagnarsi il rispetto come leader, Whitehurst suggerisce :
1.     “Mostrate passione per la finalità della vostra organizzazione e stimolate costantemente l’interesse dei dipendenti.
2.     Mostrate fiducia.
3.     Coinvolgete i collaboratori. Occorre coinvolgere i dipendenti nella creazione delle soluzioni, e non comunicargliele a posteriori e parlare apertamente sempre con i collaboratori”.Esiste anche un quarto aspetto che è di conservare una mente aperta. Occorre continuare ad ascoltare il feedback che si riceve, e continuare a chiedersi se alla fine erano veramente le decisioni più valide.

Per finire, mi piace sottolineare il tema del Fallire rapidamente. In Red Hat, è legato alla regola tipica di sviluppo del software di «rilasciare presto, rilasciare spesso». Fallire rapidamente vuol dire sapere già che molte iniziative che si sperimentano potrebbero non funzionare. Whitehurst è convinto che la nuova competenza di leadership sia la leadership by experimentation», in altre parole, la capacità di prendere decisioni mettendo alla prova un’ipotesi di partenza. Questo vuol dire fare le cose un po’ alla volta, intraprendendo piccole azioni incrementali ed evitando nel contempo rischi non necessari.

Per me è un libro che molti manager dovrebbero avere sopra sul comodino...e perchè no, in auto, sulla scrivania e perfino in bagno! Non solo per rileggerlo, ma soprattutto per procedere con questa rivoluzione copernicana.